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    一位总经理谈11条管理错误!警醒无数人!

    作者:未知更新日期:2018-10-26 10:40:46来源:互联网

    【字号: 】 本条信息浏览人次共有11【我要评论】 【我要打印】
    文章概况:一位总经理谈11条管理错误!警醒无数人!

    在管理工作中,?#34892;?#20256;统的做法是错误的,?#39056;?#35201;避免犯这些错误。以下这11条都是常犯之错。


    1拒绝承担个人责任


    有一次,有一项工作出了差错,董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长?#25285;?#36825;是?#19994;?#38169;!”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。?#20219;一?#21040;办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我?#27426;?#20107;长骂的时候,可没?#34218;?#20320;们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可你们给我犯下了这样的错误。


    如果我在董事长面前?#25285;?#36825;是徐副总的错,那是赵副总的错,董事长只讲一句话:总经理,我白请你了,如果都是他们的错,你在干什么?我要?#28508;?#20182;这样?#25285;?#25105;就没脸再呆下去。所以,在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要?#35328;?#20219;推卸给别人呢?大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教?#25285;?#36825;才是最重要的。


    ?#34892;?#30340;管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:"buckets stop here!"意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座?#39056;?/span>


    世界上有两种人,一种人在努力地辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看?#35789;?#19981;是自己的原因?当你准备去请教上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话:管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。


    2不去启发下属


    所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什?#35789;?#20505;,只要看到下属?#27426;裕?#37117;可以去启发下属,但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次,我看到一个文员在写信封,写错了,就马上把其他人一起叫过来?#25285;?#21508;位请看,这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大,“总经理”3个字不能小写,好像人家不配当总经理似的;名字反而大?#35789;?#19968;个错误,名字要避讳,要小;后面写敬启,是错的,敬启是恭敬地打开,人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要?#21019;?#21551;、君启或亲启,这样才有礼貌。


    这叫机会教育,我在公司花很多时间在教育上,但这都是?#37327;?#22312;前,轻松在后。千万别忘记,你的下属有70%的教育都是靠你。但有人?#21040;?#32946;是人力资源部的事情,这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责?#38382;?#38752;人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专?#21040;?#32946;,不能“放牛吃草?#20445;?#35201;抓住任?#20301;?#20250;去启发你的下属。


    3只强调结果,不强调思想


    人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久?#21496;?#21464;?#19978;?#24815;。行为要变?#19978;?#24815;是很难的。文学?#39029;?#20043;藩在《剑桥倒影》一书中有句话:许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可以培养一点点文化。


    可见文化是多年的习惯,要养?#19978;?#24815;不是简单的事情。?#28909;紓?#20934;时观念是一种思想,一?#20013;?#20026;,如果把它变成一个习惯,就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。


    很多老总都喜欢讲一句话:不要告诉我过程,我只需要结果。这个话听起来很帅,很有个性,有风度。如果你是军长、师长,你可以命令部下带着兄弟?#21069;?#37027;个山?#29359;?#25105;攻下来,不要给我讲流多少血;不要跟我说死多少人,我只要求今天中午之前把那个山?#29359;?#25105;攻下。不错,在军事上都强调这?#27490;?#24565;,很多老总就喜欢有这种派头。可是,今天?#39056;?#26159;干事业,解决企业经营管理难题,加小编微信WJXSY999不是叫下属去?#39304;N颐?#24212;该强调思想,你不扭转他的思想,讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你就不可能是一个成功的主管,他对你也会?#24615;购蕖?strong>下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没?#34218;谈?#20182;思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动就发展不出行为,没?#34892;?#20026;就更不可能产生习惯。


    4一视同仁的管理方式


    每个人的背景不同,个性不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一?#35328;砍字?#33021;开一把锁,不能用一?#35328;?#21273;开所有的锁。?#28909;?#25209;评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评?#27426;?#29233;面子的人,要叫到办公?#19994;?#29420;谈。


    做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想?#20808;?#20102;解,去?#21368;稀?#22914;果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔?#31119;?#21487;以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。作为主管,应该关注这些问题。我手下有个管理人员,他把权看得很重要,对钱没什?#21019;?#30340;要求,我就把公司的印?#38470;?#32473;他,每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章,而且把他的位置放在办公?#19994;?#20013;间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴。


    对思想比较单纯、服?#26377;员?#36739;高的人,?#39056;?#21487;以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行?#30001;?#21040;下的直线管理?#27426;?#20110;受过高等教育、敏?#23567;?#35265;过世面、经历复?#21360;?#24378;调?#21734;?#31934;神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行?#39304;?#19968;个公司到底用什么方法,没有完全的定?#21073;?#26377;的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异。所以,管理要适应对象,不能一视同仁。


    5忘了公司的命脉:利润


    有一天,一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半,有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听,发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。


    总工程师?#25285;骸?#27809;人能跟我比,对一家公司的成功,贡献最大的部门就?#24039;?#20135;部门。如果你们没有像样的产品,那等于什么也没?#23567;!?#38144;售经理抢着?#25285;骸?#38169;了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司没有良好的形象,惨败是绝对的,没人会买一家他不信任公司的产品。”“我认为你们的观点都太狭窄了?#20445;?#20027;管人力资源的副总裁展开攻击:“?#39056;?#37117;知道公司的力量在于它的员工,去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”


    4位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭,讨论仍未结束,他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位,”他?#25285;?#25105;忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自豪,不过我不能不?#25285;?#32463;验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没?#24515;?#20010;部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一?#39029;?#21151;的公司就像玩特技的人维持5个球在空中,其中4个球?#21069;?#30340;,分别写着:产品、销售、企业与公共关系、员工,另外一个是红球。在任何时候,玩特技的人一定要记住,无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上,因为红球上写着两个字:利润。?#38381;?#20301;总裁的话绝对正确。没有利润,公司?#35789;?#26377;最完美的产品,最好的形象,最?#24515;?#32784;的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困?#22330;?/strong>做主管的有四大责任,为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求?#20998;省?#26368;重要的是第一个,创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任。总公**核你,最高主管评价你,只问一件事:有利润吗?当然,?#39056;?#25152;谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责?#38382;?#30446;标,并且始终牢记心中。


    6只见问题,不看目标


    作一个主管,要注意目标。如果一个主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力。很多主管好像很忙,其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献,这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。做事要?#21019;?#21407;则,每天上班先做最重要、最紧急的事情,其它做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做不完的事。?#39056;?#24378;调要看目标,并不是说不要?#27425;?#39064;,问题一定要看,而且要看得仔?#31119;?#22240;为问题就是机会。但只有站在目标的高度上?#27425;?#39064;,问题才可能变成机会。所以,主管不要说我遇到了一个问题,要说?#39056;?#23545;一个机会,这样的意义就不一样。如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,?#37096;?#19981;到机会。做不到这一点,你的竞争对手就会抢先一?#21073;?#22240;为行销学上有一句名言:凡是你想不到的,你的对手会帮你想到。


    7不当主管,只做哥们


    做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上,接下来就是踩到你的头顶上。?#39056;?#23545;下属要爱,要支持要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这就坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他第一次破坏规矩就要开?#21363;?#32602;。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样?#20445;?#20844;司的标准将被破?#25285;?#20197;后的事就难办了。


    不少主管很难做到这一点,原因是他常常希望在公司获得大?#19994;?#25903;持,自己不够稳时,常常在公司套交情,用哥们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要,却把私人感情和个人功利看得更重,结果动之以情,把大家通通看成是哥们。人有时是这样的,你对他好,他反而不?#21368;鰨?#21453;而认为对你这种人可以非常随便。


    在?#39056;?#20844;司,男职员拍女职员的肩膀我是有意见的,男职员如果?#19981;?#33394;笑话也是不允许的,这叫坏了规矩。有一次,在仓库我无意中听到一个男职员?#19981;?#33394;笑?#26696;?#19968;个女职员听,那女职员笑了笑。我马上走过去告诉那位男职员:“这?#20013;?#35805;回去讲给你妈妈和你的姐妹听,如果你觉得不能讲,那?#27425;颐?#30340;职员也不可以,这叫公司伦理。”我这话一?#25285;?#20182;们显得非常困惑和尴尬。?#19994;?#24847;思是,公司也要有规矩,如果这个时候我跟着他们一起笑,那就等于把他们当成了哥们,就会破坏规矩,给管理带来麻?#22330;?/span>


    所以,?#19994;?#19979;属和我在一起,没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用?#24605;?#22826;多,非常的凶狠。敢于这样做,就是因为平时?#39056;?#26377;把他们当哥们,不欠他们的人情,裁人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松,因为?#23548;?#19978;我十分恩爱下属,只是不希望他?#21069;鹽业?#20316;难兄难弟,在公司就得遵守公司的规矩。


    8没有设定标准


    英国有家公司,专做世界有名的杯盘,他们的产品摔坏的比?#32454;?#20986;品的还要多。有个设计师专门摔盘子,每10个摔坏6个,?#32454;?#30340;只有4个,但是订单订到3年以后,没货。公司不怕摔,摔坏的?#22871;尤技?#20837;其它盘子的成本。就这样还难以买到,为什么?那是**,公司有高标准,具有尊严。


    一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体?#22330;?#22914;果你进了一家公司,人家问你是怎么进去的。你?#25285;?#36827;去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮。反过来,如果你?#25285;?#36827;来很容易啊,随便就进去了。人?#19968;?#35748;为这公司不值?#20040;簦?#27809;有经过筛选,没?#37266;细?#30340;标准。人都有这?#20013;?#29702;:你越是有一?#20013;?#20026;标准,越是有一种绩效要求,他觉得越有尊严。


    所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种?#20998;省?#20687;德国的奔驰一样,在街上看到奔驰,你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰,如果制造?#22530;挥心?#26679;的标准,你会买它的车吗?一样的道理,谁能像奔驰那样有一?#30452;?#20934;,谁就有尊严。公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种?#20998;?#30340;要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效


    9纵容能力不足的人


    有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。其实错了,管理不?#28508;热?#30475;看谁的爱最多,不要当老好人。我在公司常常讲一句话:做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到这一点,你就把位?#23588;?#20986;来,让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务,是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:一个主管只会压制自己,那?#20449;拢?#19968;个主管只会纠正自己,那?#26032;遙?#19968;个主管只会节省自己,那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个,纠正这里那里,总是为自己节省。有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面应酬客户,公司平安无事,这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致?#25314;?#21488;灯照着你孤独的背影工作到深夜,最后还口吐鲜血,积?#32479;?#30142;,这叫犯贱。为什么?管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什?#21019;?#20107;;如果底下坏了,解决企业经营管理难题,加小编微信WJXSY999顶上再好,也会摇摇欲坠。所以,你要?#32454;?#31649;理你的部属,纠正你的下手,?#24515;?#30340;组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。


    还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手,副手也找一个能力?#20154;?#24046;的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念,喜欢用与自己地域关系或人缘关?#21040;?#36817;的人,哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没?#24515;?#21147;、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公?#21073;?#20110;是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织


    10眼中只有超级明星


    不要眼中只有超级明星,要强调?#21734;?#31934;神。就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。麦当劳有一句话,?#39056;?#20844;司没有店长,店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点?#20572;?#36825;是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到,公司能?#34218;?#22825;的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。

    如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣?#38376;?#34892;第一的位置。为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个"第一",而其他的人得到的是“落选者”的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的,公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星,唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。


    ?#35789;?#20844;司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这?#20013;鼗场?#20027;管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个?#21734;印?/span>


    很多的公司去挖一些有名气的人,把他们当成超级明星请来,可?#39056;?#24120;常听到?#27426;?#20037;就是他们分道扬镳的结局。为什么?因为一些超级明星不会?#21368;鰨?#20182;们认为能?#34218;?#22825;是自?#21495;?#21147;的结果,不是公司栽培的结果;他们不?#20808;海?#35748;为自己在公司是鹤立鸡群,而?#19968;?#19981;?#20180;?#30896;到公司?#24515;眩?#36824;常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外,对公司没什么贡?#20303;?#25152;以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培部下,让部下变成明星


    11在公司内部形成对立


    有一次,我问董事长?#26680;?#20204;在干什么?董事长严肃地望着我?#26680;?#20204;是谁??#39056;?#27004;下的维修工啊,我说。当时,他这样问我,?#39056;?#26377;反应过来。又有一次,我问?#26680;?#20204;那个工程……,?#20843;?#20204;是谁?”?#19968;?#27809;说完,他就打断?#19994;?#35805;问。这时我想起了上次同样的经历,立即意识到了是什?#27425;?#39064;。我对董事长承认,我错了。董事长?#25285;骸?#20313;总,这里只有?#39056;牽?#27809;有他们。?#38381;?#20214;事情给我很深的教训。在公司内部,在顾客面前,不要说?#20843;?#20204;?#20445;?#35201;说“?#39056;恰薄?/span>


    作为主管,千万别小看这一字之差。举个例子,我在日航公司工作时曾到东京?#21830;?#26426;场受?#25285;?#26377;一次经过附近的一个超市,买了一?#34892;尤识?#33104;,回去一吃,坏了。第二天我经过那里,进去跟营业员小姐?#25285;?#25105;昨天买的?#23588;识?#33104;是坏的。坏的?有没有带来?那个小姐问。我?#25285;?#37027;又不值什么钱,我把它扔了,没关?#25285;?#19981;要误会,我不是来要钱的。不不不,这是大事,你等一下。她说完就?#35785;诉说?#36305;到楼上,?#27426;?#20037;,?#35785;诉说?#36305;了下来,?#21592;?#36824;有一个男士,手里拎着一个袋子,走到?#39056;?#21069;?#25285;?#20808;生,这里有5?#34892;尤识?#33104;,保证是新鲜的,您拿去吃,这是您昨天买?#23588;识?#33104;的钱,?#39056;?#36864;回给您。


    ?#39056;?#24215;里卖出这样的豆腐是?#39056;?#30340;羞耻,但是?#39056;且?#32463;打了电话,供应商下个礼拜要来开会,?#39056;?#35201;研究一下为什么会发生这种事情。先生,如果下个礼拜一您还经过这里,您?#34892;?#36259;的话,可以来找我,?#19968;?#21578;诉您?#39056;?#21738;里犯了错误。这以后,我经过那里时都会去买东西。为什么?我相信它,我这辈子在那里买的任何东西,他们都会负起责任。其?#25285;?#24403;时那个小姐不是卖给我东西的那位,那个店长也不是,可他们没有?#25285;?#36825;个不是我经手的,这是供应商的错,这是昨天那个小姐的错,这是你自己的错。而他们只?#25285;?#36825;是“?#39056;恰?#30340;错!


    主管要常常强调“?#39056;恰?#30340;观念。如果有谁做错了什么,就是?#39056;?#30340;错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生?#30446;?#22987;就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。

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